Pengaruh Total Quality Manajemen Terhadap Pengendalian Manajerial Rumah Sakit Umum Daerah

      Tidak bisa dipungkiri bahwa stigmatiasai negatif yang diterapkan masyarakat kepada RSUD mempengaruhi kinerja para pegawai yang bekerja di RSUD. Persoalan lambatnya penanganan, fasilitas yang tidak memadai, pelayanan yang buruk sudah menjadi main frame masyarakat ketika menyebut RS milik pemerintah ini. 

Lajimnya di Indonesia, ketika persoalan itu diangkat ke permukaan, akan mencari "kambing hitam" saling menyalahkan dan menyudutkan. Ada baiknya mari kita duduk bersama dan melihat persoalan ini secara jelas dan tegas. Ada tiga faktor yang umum dialami oleh RSUD, yaitu:1)Keuangan;2)SDM;3)Alkes. Ketiga faktor ini  memiliki kaitan yang sinus dan menjadi sebab akibat, baik kemajuan maupun kemunduran. Dari ketiga faktor tersebut, yang paling penting dan utama adalah SDM.Seperti yang kita ketahui bahwa Rumah Sakit merupakan lembaga yang Padat Modal-Padat Keahlian-Padat Teknologi. Jika ketiga kategori tersebut tidak dibarengi dengan kemampuan SDM yang handal, maka akan outcome-nya sudah dapat diramalkan, RUGI.

       Berbicara SDM akan erat kaitannya dengan Kinerja, menurut Stoner (1996:9) adalah “ukuran seberapa efektif dan efisien seorang manajer, seberapa baik dia menetapkan dan mencapai tujuan organisasi”.Alat bantu yang digunakan manajer dalam melaksanakan fungsi-fungsinya tersebut adalah just in time dan Total Quality Management (TQM). TQM memiliki keunggulan dari just in time karena TQM bisa diimplementasikan pada perusahaan jasa, sedangkan just in time hanya pada perusahaan manufaktur.
        TQM merupakan cara terbaik agar dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global dengan menghasilkan produk dan jasa berkualitas terbaik. TQM memberikan jawaban pada organisasi atau RSUD terhadap tantangan global yang semakin sulit, komplek dan cepat perubahannya. TQM merupakan konsep dan metode yang memerlukan komitmen dan keterlibatan pihak manajemen dan seluruh anggota organisasi dalam pengelolaan RSUD untuk memenuhi dan melebihi harapan pelanggan. TQM merupakan satu sistem yang saat ini mulai diterapkan oleh perusahaan-perusahaan karena dianggap mampu mendukung kinerja manajerialnya. TQM juga dikenal dengan Manajemen Mutu Terpadu. Menurut Ishikawa dalam Nasution (2005: 22) “TQM diartikan sebagai perpaduan semua fungsi manajemen, semua bagian dari suatu perusahaan dan semua orang ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, team work, produktivitas, dan kepuasan pelanggan”

        Selain penerapan TQM, pengendalian manajemen juga penting di terapkan dalam meningkatkan kinerja manajerial. Pengendalian manajemen merupakan suatu proses dimana seorang manajer berusaha untuk mempengaruhi anggota-anggota organisasi untuk mengimplementasikan strategi-strategi organisasi. Beberapa aktivitas yang termasuk dalam pengendalian manajemen adalah perencanaan aktivitas yang akan dilakukan, pengorganisasian aktivitas, pengkomunikasian dan pengevaluasian informasi, pembuatan keputusan tentang apakah suatu aktivitas akan dilakukan atau tidak dan bagaimana mempengaruhi orang dalam organisasi untuk merubah perilakunya (Faisal dan Kusuma, 2002:162).
     Adapun bentuk pengendalian dapat berupa pengendalian akuntansi, pengendalian perilaku dan pengendalian personal, proses pengendalian dilakukan melalui para pimpinan (manajer) dengan penentuan tujuan dan strategi, pelaksanaan dan pengukuran, serta analisis prestasi dan penghargaan. Pengendalian personal yang sering disebut pengendalian professional (clan control) merupakan pengendalian yang didasarkan pada proses sosial dan self control. Menurut Faisal dan Kusuma (2002), pengendalian personal merupakan salah satu bentuk pengendalian didepan. Pengendalian di depan dalam sumber daya manusia dilaksanakan melalui proses seleksi dan pengaturan staf. Pemilihan dan penempatan karyawan sesuai dengan persyaratan kerja dan keterampilan berdasarkan spesifikasi sifat dan tugas yang akan dijalankan. Hal ini penting karena kecakapan manajerial adalah suatu penentu fundamental dan keberhasilan organisasi. Jadi pengendalian personal merupakan suatu pengendalian yang didasarkan pada pembuatan kebijakan yang menyangkut tentang sumber daya manusia (Merchant, 1998). Kebijakan–kebijakan ini menyediakan informasi personal untuk perencanaan dan pengambilan keputusan manajemen atau organisasi tersebut. Dengan adanya kebijakan yang baik maka perusahaan dapat menghasilkan kinerja yang diharapkan. (Muslimin 2007 : 451 dalam Lobo 2011). Merchant (1998;121) mendefenisikan pengendalian personal sebagai pengendalian berdasarkan pada pembuatan kebijakan- kebijakan yang menyangkut sumber daya manusia.

Keterpasungan Rumah Sakit di Indonesia

Perubahan paradigma Rumah Sakit dari hanya berazaskan sosial semata menjadi Ekonomi Sosial, telah membawa pada pola pemahan dan pandangan mengenai Rumah Sakit itu sendiri. Hal ini, juga, membuat arah dan ke bijakan Rumah Sakit tidak lagi sama dengan Rumah Sakit pada awal dikonespkan di Indonesia. Rumah Sakit, tidak lagi dianggap sekedar Lembaga penyantun kesehatan masyarakat semata akan tetapi sudah menjelma menjadi satu kekuatan bisnis yang menggurita di hampir seluruh kota Besar dan kecil di Indonesia.
Sudah saatnya Rumah Sakit dipimpin dan dikelola oleh SDM yang mumpuni dalam bidang bisnis, terutama setelah Indonesia meratifikasi pedagangan bebas, maka Indonesia tidak bisa menahan diri untuk tidak menerima Rumah Sakit luar untuk membuka cabangnya di Indonesia. Pembukaan cabang ini cukup beralasan, karena menurut data dari Rumah Sakit di Singapura bahwa 70%-90% pasien asing berasal dari Indonesia. Pertanyaannya ada apa dengan Rumah Sakit di Indonesia terutama Rumah Sakit yang dimiliki pemerintah? Apakah paradigma pelayanan yang tidak memuaskan, ketidak adaan dokter ahli, alkes yang minim dan fasilitas penunjang medis yang kurang memadai masih dapat dijadikan alasan?
Jika merujuk pada Permenkes no.340 Tahun 2010 disyaratkan RSU type A memiliki sedikitnya 2 dokter spesialis tetap dan 6 dokter spesialis untuk setiap pelayanan. Sehingga jika ada 18 pelayanan makan jumlah dokter spesialis yang dimiliki harusnya ada 36 dokter spesialis tetap dan 108 dokter spesialis mitra. Jumlah ini lebih dari cukup untuk membuktikan pelayanan terbaik bagi masyarakat dalam bidang kesehatan.
SDM yang sedemikian banyak dan baik ini, tidak lantas membuat stigmatisasi masyarakat tentang RSU Pemerintah membaik. Mereka yang memiliki uang tetap memilih RS Luar negeri sebagai pilihan berobat, bahkan menjadi rujukan untuk mengatasi gangguan kesehata mereka. Bagi Love Lock (2007) diperlukan positioning, dan positioning pada Rumah Sakit sebagai lembaga bisnis jasa adalah pelayanan. Dari hasil penelitian yang saya lakukan, ternyata persoalan ini belum sepenuhnya difahami oleh para pimpinan RSUD baik di Kota Besar maupun di Kota Kecil di Indonesia. Rumah Sakit seperti warung yang menunggu pembeli, mereka terpasung oleh etika yang semestinya masih bisa disiasati untuk dilakukan promosi RS masing-masing. Dengan alasan etika ini, Rumah Sakit hanyalah warung yang menunggu pembeli. Padahal iklan memberikan berbagai informasi yang diperlukan oleh masyarakat terutama pelayanan yang berkaitan dengan kesehatan mereka.

POLITISI-TUAN-HAMBA

Ini merupakan sutau refleksi dari buku yang berjudul sama dengan tema tulisan, Politisi, Tuan dan Hamba yang ditulis oleh Keith. Kaliat Tuan, Hamba dalam kehidupan sehari-hari sudah tidak lagi kita temui dalam masyarakat Indonesia, akan tetapi secara substantif masih dapat kita temukan terutama di daerah yang jauh dari hingar bingarnya Ibu Kota. Politisi kita terjemahkan sebagai perumus kebijakan, sementara Tuan lebih kepada eksekutiv, dan Hamba adalah  rakyat itu sendiri. Kalau kalimat ini kita gunakan pada organisasi maka Steering Comitte adalah Politisi dan Organizing Comitte adalah Tuan serta Hamba diduduki oleh anggota.
Hubungan ketiganya sangat erat dan menjdai sebab akibat kemajuan organisasi, jika perumus-pengurus dan anggota seluruhnya fokus pada goal organisasi maka ini akan menjadi gerak yang sinergis dan mempercepat goal sesuai dengan perencanaan. Akan tetapi jika tidak, sudah bisa dipastikan akan menjadi malapetaka dalam organisasi.
Lantas bagaimana cara mereka bekerja? Perumus akan membuat rumusan sesuai dengan visi dan misi organisasi. Sementara Pengurus akan melaksanakan rumusan tersebut dalam bentuk pelaksanaan strategi organisasi, sementara anggota meaksanakan secara taksi strategi tersebut.

Kecerdasan Emosi

Ketika muncul persoalan di dalam organisasi, maka akan nampak jelas bagaimana SDM menghadapinya. Tingkat kepanikan dan cara penyelesaiannya secara tepat dan akurat. Menurut Goleman hal ini bergantung dari kecerdasan emosi SDM pada organisasi tersebut. Kecerdasan emosi, menurut Goleman adalah "kemampuan memahami perasaan  diri sendiri, kemampuan memahami perasaan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri, dan  kemampuan mengelola emosi dengan  baik pada diri sendiri, dan dalam hubungan dengan orang lain". Disini kemampuan memahami dan kemampuan memotivasi diri menjadi kata kunci bagi SDM dalam organisasi untuk menyelesaikan persoalan apapun yang muncul dalam organisasinya. 
Kemampuan pengenalan dan pemahan emosi erat kaitannya dengan tingkat kecerdasan yang dimiliki oleh SDM dalam organisasi, dimana tingkat kecerdasan SDM organisasi dapat menentukan arah dan kebijakan yang harus diambil oleh seseorang manakala menghadapi suatu permasalahan di dalam organisasinya. Bahkan Alfred Binet, seorang tokoh utama perintis pengukuran intelligence yang hidup antara tahun 1857-1911, mendefinisikan  inteligensi sebagai tindakan yang terdiri atas tiga komponen yaitu1)Kemampuan untuk mengarahkan pikiran;2)Kemampuan untuk mengubah arah tindakan;c)Kamampuan untuk mengkritik diri sendiri. Dengan demikian jelas bahwa antara tindakan dan kecerdasan pengendalian emosi memiliki hubungan yang sinus dan bersifat afinitas. Maju mundurnya suatu organisasi akan bergantung dari kecerdasan  emosi yang dimiliki oleh pimpinan dan staffnya, semakin baik tingkat kecerdasan yang dimilikinya maka akan semakin baik pula organisasi tersebut.

 

 

Balanced Scorecard alat Penilai Kinerja Pemerintah

Dasar penilaian yang dilakukan di instansi pemerintah adalah LAKIP (Laporan Kinerja Instansi Pemerintah). LAKIP, idealnya adalah laporan pelaksanaan kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan perencanaan (RENJA) yang dibuat. Akan tetapi faktanya adalah laporan yang disampaikan hanyalah pelaksanaan rencana yang sudah dikerjakan sementara yang belum dilaksanakan akan dikesampingkan atau ditunda sampai tahun depan, sehingga perencanaan satu tahun bisa molor sampai bertahun-tahun. Dan lucunya, kebiasaan ini akan dilanjutkan oleh para penerusnya melaksanakan pekerjaan yang ditinggalkan oleh pendahulunya dan mereka tidak punya rencana kerja apapun.

Hal tersebut tentunya akan menghambat pengembangan organisasi, dan terkesan jalan di tempat terpasung oleh warisan pekerjaan. Untuk menyelesaikannya, maka sistem penilaian harus diganti dengan menggunakan pola penialaian yang tepat dan akurat. Balanced Scorecard yang memiliki empat titik fokus penilaian, yaitu: 1)Perspesktif Keuangan;2)Perspektif Bisnis Internal;3)Perspektif Pelanggan;4)Perspektif Perumbuhan dan Pembelajaran, dapat dijadikan pengganti LAKIP dalam menilai kinerja instansi pemerintah.

Keempat fokus dalam Balanced Scorecard ini menjadi sebab akibat kemajuan organisasi pemerintah dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Perspekif Keuangan akan maksimal jika Perspketif Bisnis Internal yang dilakukan berjalan sesuai dengan perencanaan.Perspektif Bisnis Internal akan berjalan baik jika Perspektif Pelanggan terpenuhi hilangnya stigamatisasi buruk terhadap lembaga pemerinah terutama yang ada di daerah, terpenuhinya perspektif pelanggan jika SDM terus menerus belajar dengan menggunakan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keterkaitan keempatnya inilah kunci keberhasilan intansi pemerintah dalam melaksanakan layanan terhadap masyarakat dan akan terbangun trust dan Good Governance.