Sebuah dashboard pada cockpit
peawat terbang, terdapat berbagai petunjuk dan informasi seperti jumlah
ketersediaan bahan bakar, ketinggian, kemiringan, radar cuaca, dan panel lain
yang mendukung pesawat agar pesawat
selamat sampai ditujuan.
Demikian
pula organisasi, mereka memiliki visi,
misi,tujuan utama organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal,
pilihan penerapan stertegis dalam mencapai tujuan utama organisasi. Dan
keseluruhannya ditampilkan pada dashboard
Organisasi, baik dalam bentuk struktur organisasi maupun representasi SDM dari organisasi
tersebut.
Dari
penelitian Kaplan dan Nortn (1992) menemukan bahwa terjadi gap antara konsep strategis yang dipilih organisasi dan
implementasinya. Sehingga, 10 dari organisasi yang diteliti hanya 1 yang
berhasil mengimplementasikan perencanaann strategisnya, dan 9 gagal. Eksistensi
gap tersebut, digambarkan oleh Kaplan
dan Norton sebagai berikut:
Gambar
Empat Hambatan Implementasi Strategi 
[Sumber: Norton dan Kaplan (1992)]
1. Visi dan
Strategi tidak dapat dijalankan (not
actionable). Permasalahan ini
kerapkali dialami organisasi karena belum disepakatinya bahasa baku untuk
menjelaskan visi agar strategi dapat difahami dan dilaksanakan. Boleh jadi, hal
ini disebabkan karena visi dan strategis merupakan deretan mimpiyang “melangit”
dan sulit mencari padanannya untuk diturunkan menjadi aksi yang “membumi”. Dengan demikian, hambatan
utamanya adalah berupa kesulitan untuk
mendapatkan konsesus tentang makna
visi dan strategi itu sendiri. Jika consensus itu dapat tercapai, maka
kesulitan berikutnya adalah bagaimana menjabarkan strategi tersebut ke dalam
langkah nyata untuk seluruh elemen organisasi sampai level individu.
2. Starategi
tidak terhubung dengan sasaran-sasaran (goals)
departemen, tim, dan Individu. Kesalahan
fatal yang dilakukan oleh organisasi yang sedang berkembang adalah tidak
dilakukannya perencanaan SDM yang selaras dengan tujuan, visi, dan kompetensi
individu yang dimiliki oleh organisasi disetiap tingkatan. Penerimaan pegawai
cenderung menggunakan pola yang situasional dan kasuistik. Bagi organisasi ini
berbahaya, karena akan terganggu mekanisme organisasi yang sedang berjalan. Dan
pada gilirannya nanti, akan mengganggu pencapaian tujuan porganisasi. Perilaku
korup yang dilakukan oleh para pemegang kebijakan dalam penerimaan pegawai
dalam organisasi akan mengabaikan tujuan utama yang ingin dicapai oleh
organisasi tersebut. Dan faktor ini, yang acapkali ditemui, pada kegagalan
organisasi pemerintah dalam pengelolaan lembaga pelayanan publik.
3. Strategi tidak terhubung dengan
alokasi sumber daya Organisasi.
Dalam sistem manajemen tradisional dimana anggaran menjadi pusat dalam proses
manajemen, individu dalam organisasi digerakan oleh anggaran (budgeting driven). Alokasi sumber daya lebih mengacu pada
keuntungan-keuntungan jangka pendek yaitu mengacu pada anggaran, dan terpisah
dengan prioritas strategi jangka panjang. Sehingga mereka menggunakan analisis varians
yang bersifat jamak dengan membenadingkan kinerja operasional dengan anggaran;
bukan memnadingkan pencapaian dengan target-target strategis.
4. Umpan balik yang diperoleh
bersifat taktis bukan strategis. Ketika organisasi lebih terfokus pada
anggaran, maka secara tidak langsung akan menciptakan suasana yang tidak
kondusif. Dimana kinerja akan dipengaruhi oleh anggaran tanpa memperhatikan
tahapan pencapaian strategis yang seharusnya dicapai. Sehingga ketika anggaran
yang dimiliki habis, maka organisasi akan mengalami stuck dan menunggu anggaran baru cair. Dan pencapaian goal organisasi akan terhambat.
Persoalan lain adalah tingkat kinerja yang ditunjukan oleh individu dalam
organisasi akan berjalan sendiri-sendiri setiap departemen.
Keempat
persoalan organisasi terbut secara jelas tergambar dalam histogram di bawah
ini:
Gambar
Sebagian
besar kegagalan eksekusi strategi disebabkan
oleh sistem internal yang tidak
mendukung strategi
[Sumber: Norton dan Kaplan (1992)]
Kaplan dan Norton(1992) memberikan formulasi pemecahan
masalah dengan menggunakan empat komponen sistem manajemen strategi, yaitu:
1.
Memformulasikan dan mentransformasikan visi dan strategi organisasi
Ø Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi
keseluruhan proses manajemen;
Ø Shared vision adalah fondasi bagi pembelajaran strategis;
2. Mengkomunikasikan dan
menghubungkan tujuan-tujuan dan tolok ukur strategi.
Ø Seluruh sasaran organisasi harus selaras, dari
manajemen tingkat atas sampai individu paling bawah;
Ø Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang
strategi adalah basis bagi pemberdayaan pegawai;
Ø Sistem kompensasi harus terhubung dengan strategi.
3. Merencanakan, menyusun
target-target, dan menyelaras inisiatif-inisiatuf strategis.
Ø stretch targets dibuat dan disetujui;
Ø Inisiatif strategis secara jelas diidentifikasi;
Ø Investasi ditentukan oleh strategi;
Ø Anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka
panjang.
4. Mempertinggi umpan bailk dan
pembelajaran strategis.
Ø feedback system digunakan untuk menguji hipotesis dimana strategi
sebagai acuan;
Ø Dibentuk tim problem
solving;
Ø Pengembangan strategi dilakukan secara
berkesinambungan.
