Strategi Dan Taktik; Menyoal Manajemen Organisasi

“Strategi tanpa taktik adalah rute paling lambat menuju kemenangan. Taktik tanpa strategi adalah hiruk pikuk sebelum kekalahan” (Robert S Kaplan).

Organisasi bukan sekelompok orang yang berkumpul tanpa tujuan, akan tetapi mereka yang memiliki potensi dan kemampuan yang tak terbayangkan. Suatu organisasi yang tidak mengedepankan visi dan misi tidak akan pernah sampai kemana mana sampai pada titik tertentu mereka akan “runtuh” dengan sendirinya.

Saya teringat dengan perkuliahan yang disampaikan oleh Prof. Sohal (Unpad Bandung,12 Oktober 2013) yang menjelaskan tentang “rangkaian keterikatan yang tidak berujung”. Disini Sohal menjabarkan antara peran dan fungsi organisasi dalam konteks Industri Multi Regional, dimana organisasi tidak lagi dipandang sebagai wadah kosong yang kemudian disi oleh apapun, akan tetapi “kepundan” yang berisi magma yang akan meleburkan apapun yang masuk ke dalamnya dan menjadikannya suatu kekuatan dahsyat yang disebut lava.

Bagi Sohal, tidak bisa dibedakan dan dipisahkan antara individu dengan organisasi. Dengan bahasa yang ekstrim, ia menyebut sebagai The eliminir of persons. Dan dengan bahasa yang lebih “santun” Kaplan mejabarkannya dalam lima prinsip dasar manajemen yang disebut sebagai The Strategy Focused Organization yaitu:

1. Mobilizer yaitu: perubahan melalui kepemimpinan eksekutif;

2. Translate yaitu: strategi ke dalam bahasa operasional;

3. Align yaitu: organisasi dan strategi;

4. Motivate yaitu: menjadikan strategi sebagai pekerjaan setiap orang;

5. Govern yaitu: menjadikan strategi sebuah proses yang berkelanjutan.

Mengelola strategi berbeda dengan mengelola operasi, tetapi  keduanya sangat penting, dan perlu diintegrasikan.  Strategi visioner yang tidak dikaitkan dengan keunggulan proses operasi dan tata kelola (governance) tidak akan dapat diterapkan. Sebaliknya, keunggulan operasi “mungkin” bisa menurunkan biaya, memperbaiki mutu, dan mengurangi jumlah proses dan waktu tunggu; tetapi tanpa visi dan panduan dari strategi, organisasi tidak mungkin menikmati kesuksesan yang berkesinambungan.    

Proses yang dilakukan hanya dengan mengandalkan perolehan laba sesaat, tidak akan lebih baik dari kerugian yang berkepanjangan. “Pada tahun 1980, suatu perusahan multinasional dijamannya selama satu dasawarsa menguasai pasar Eropa dan Amerika, banyak para ahli yang meramalkan akan berumur panjang. Hanya karena suatu kesalahan kecil, dimana para eksekutifnya berkutat pada proses, menekan pengeluaran untuk karyawan baik itu insentive, bonus, uang prestasi dan tunjangan lainnya. Kinerja mulai melemah, karyawan dan tenaga potensial lainnya satu persatu mundur dan beralih ke perusahaan yang lebih prospektif. Dan sisanya menjadi saksi keruntuhan perusahaan...sampai tahun 1980..perusahaan tersebut tidak lagi benar benar bisa beroperasi”.

Disini, bagaimana proses dan strategi tidak bisa dipisahkan mereka merupakan sisi mata uang yang satu sama lain saling menguatkan. Sebagaimana Eksekutiv dan Karyawannya, jika ini dilupakan Mimpi untuk berkembang, mimpi mencapai Goal...bahkan mungkin jangan berharap untuk tetap bertahan dari terpaan pasar bebas..

Implementasi Case Manajer pada Case Management di Rumah Sakit

A. Pendahuluan.

Dengan arus informasi yang semakin baik dan merata ke seluruh lapisan masyarakat, terutama yang berkaitan dengan pelayanan kesehatan, saat ini pasien di Rumah Sakit semakin menyadari hak-haknya. Hubungan antara Dokter dengan pasiennya tidak hanya melulu pada pengobatan secara curative, yang pada gilirannya akan membangun interaksi personal dengan melakukan pengkomunikasian secara individual berkaitan dengan penyakit pasien. Dalam bahasa manajemen disebut dengan Customer Focus. Dokter merupakan bagian dari sistem, selain paramedic dan yang lainnya, yang memiliki tujuan melayani pasien, menurut Richard Norman (Lock, 2011) menyebutnya dengan istilah Moment of truth. Pada moment ini, menurut Norman, antara tim dokter dan pasien saling “berhadapan” dan saling menelisik kondisi masing-masing, Pada diri pelayan kesehatan hanya ada keterampilan, motivasi dan sarana yang digunakan. Dan pasien hanya memiliki ekspektasi yang berujud pada perilaku pasien dan keluarganya. Pada konteks ini, kualitas Tim medis dipertaruhkan dalam membangun hubungan baik dari para pasien dan menciptakan persepsi baik dan bukan persepsi buruk bagi Rumah Sakit.

Perubahan paradigma dari operation-driven menjadi customer-driven sangat diperlukan sebagai dari implementasi Moment of truth. Sehingga, kontak dengan pasien yang sedang masa penyembuhan dan yang sudah sembuh menjadi keharusan untuk dilakukan oleh pihak Rumah Sakit.

B. Case Management.

Case management is a collaborative process which assesses, plans, implements, coordinates, monitors, and evaluates options and service to meet an individual’s health needs though communications and available resources to promote quality, cost-effective outcomes (AMCA, 2013).

Pengelolaan kasus di rumah sakit dan sistem pelayanan kesehatan adalah model praktek kolaboratif yang mencakup pasien, perawat, pekerja social, dokter, tenaga kesehatan, pemberi pelayanan kesehatan, dan komunitas. Pengelolaan kasus ini mencakup komunikasi dan memfasilitasi pelayanan menjadi satu continuum melalui kordinasi sumber daya yang efektif. Tujuan pengelolaan kasus mencakup pencapaian kesehatan yang optimal, akses ke pelayanan kesehatan,dan utilisasi sumber daya yang tepat, seimbang dan hak pasien untuk menentukan nasibnya sendiri.

Prinsip dari case management dapat jabarkan dalam “Three C’s”, yaitu:

1. Communication

2. Control how threatment is progressing

3. Cost effectiveness

C. Case Manajer.

Seorang case manajer bertanggung jawab atas pelaksanaan program pemeriksaan penunjang dan pelaksanaan terapi yang telah ditentukan, agar pelayana kepada pasien diberikan dengan baik sesuai dengan standar sehingga kepuasan pasien meningkat. Seorag case manager juga harus bisa memastikan agar pelayanan kesehatan yang baik itu dapat diberikan secara berkesinambungan dan berkualitas prima.

Dalam melaksanakan tugasnya, seorang case manager memiliki wewenang untuk menghubungi dokter utama dan menjadwalkan pertemuan tim dokter dan bidang lain di Rumah sakit. Case manager pun memiliki kewenangan memberikan KIE tentang hal-hal umum yang berkaitan dengan kondisi pasien dan bisa masuk ke setiap GT. Selain itu, ia juga dapat melakukan tindakan emergensi demi kepuasan pasien, melakukan komunikasi pelayanan setiap saat kepada petugas dan GT serta melakukan komunikasi pelayanan setiap saat kepada Direktur RS.

D. Penutup

Case manajer merupakan profesi baru di Indonesia, ia merupakan seorang professional yang memiliki integritas dan kompetensi yang mumpuni dalam bidang pelayanan dan komunikasi dibidang kesehatan. Seorang case manajer, lebih mengedepankan customer needs ketimbang operation needs, dan ia juga, merubah paradigma operation-driven menjadi customer-driven. Sehingga, dengan menggunakan Moment of truth membangun komunikasi yang baik dengan pasien sebagai pelanggan dan mitra kerja Rumah Sakit. Apakah Rumah Sakit kita memiliki itu????

Empat Kesalahan Pengeksekusian Strategi Organisasi; Perspektif Balanced scorecard.

Sebuah dashboard pada cockpit peawat terbang, terdapat berbagai petunjuk dan informasi seperti jumlah ketersediaan bahan bakar, ketinggian, kemiringan, radar cuaca, dan panel lain yang mendukung pesawat  agar pesawat selamat sampai ditujuan.

Demikian pula organisasi, mereka memiliki visi, misi,tujuan utama organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal, pilihan penerapan stertegis dalam mencapai tujuan utama organisasi. Dan keseluruhannya ditampilkan pada dashboard Organisasi, baik dalam bentuk struktur organisasi maupun representasi SDM dari organisasi tersebut.

Dari penelitian Kaplan dan Nortn (1992) menemukan bahwa terjadi gap antara konsep strategis yang dipilih organisasi dan implementasinya. Sehingga, 10 dari organisasi yang diteliti hanya 1 yang berhasil mengimplementasikan perencanaann strategisnya, dan 9 gagal. Eksistensi gap tersebut, digambarkan oleh Kaplan dan Norton sebagai berikut:

Gambar

                                               Empat Hambatan Implementasi Strategi

                                                             [Sumber: Norton dan Kaplan (1992)]

1. Visi dan Strategi tidak dapat dijalankan (not actionable). Permasalahan ini kerapkali dialami organisasi karena belum disepakatinya bahasa baku untuk menjelaskan visi agar strategi dapat difahami dan dilaksanakan. Boleh jadi, hal ini disebabkan karena visi dan strategis merupakan deretan mimpiyang “melangit” dan sulit mencari padanannya untuk diturunkan menjadi aksi  yang “membumi”. Dengan demikian, hambatan utamanya adalah  berupa kesulitan untuk mendapatkan konsesus tentang makna visi dan strategi itu sendiri. Jika consensus itu dapat tercapai, maka kesulitan berikutnya adalah bagaimana menjabarkan strategi tersebut ke dalam langkah nyata untuk seluruh elemen organisasi sampai level individu.

2. Starategi tidak terhubung dengan sasaran-sasaran (goals) departemen, tim, dan Individu. Kesalahan fatal yang dilakukan oleh organisasi yang sedang berkembang adalah tidak dilakukannya perencanaan SDM yang selaras dengan tujuan, visi, dan kompetensi individu yang dimiliki oleh organisasi disetiap tingkatan. Penerimaan pegawai cenderung menggunakan pola yang situasional dan kasuistik. Bagi organisasi ini berbahaya, karena akan terganggu mekanisme organisasi yang sedang berjalan. Dan pada gilirannya nanti, akan mengganggu pencapaian tujuan porganisasi. Perilaku korup yang dilakukan oleh para pemegang kebijakan dalam penerimaan pegawai dalam organisasi akan mengabaikan tujuan utama yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut. Dan faktor ini, yang acapkali ditemui, pada kegagalan organisasi pemerintah dalam pengelolaan lembaga pelayanan publik.

3. Strategi tidak terhubung dengan alokasi sumber daya Organisasi. Dalam sistem manajemen tradisional dimana anggaran menjadi pusat dalam proses manajemen, individu dalam organisasi digerakan oleh anggaran (budgeting driven).  Alokasi sumber daya lebih mengacu pada keuntungan-keuntungan jangka pendek yaitu mengacu pada anggaran, dan terpisah dengan prioritas strategi jangka panjang. Sehingga mereka menggunakan analisis varians yang bersifat jamak dengan membenadingkan kinerja operasional dengan anggaran; bukan memnadingkan pencapaian dengan target-target strategis.

4. Umpan balik yang diperoleh bersifat taktis bukan strategis.  Ketika organisasi lebih terfokus pada anggaran, maka secara tidak langsung akan menciptakan suasana yang tidak kondusif. Dimana kinerja akan dipengaruhi oleh anggaran tanpa memperhatikan tahapan pencapaian strategis yang seharusnya dicapai. Sehingga ketika anggaran yang dimiliki habis, maka organisasi akan mengalami stuck dan menunggu anggaran baru cair. Dan pencapaian goal organisasi akan terhambat. Persoalan lain adalah tingkat kinerja yang ditunjukan oleh individu dalam organisasi akan berjalan sendiri-sendiri setiap departemen.

Keempat persoalan organisasi terbut secara jelas tergambar dalam histogram di bawah ini:

Gambar

Sebagian besar kegagalan eksekusi strategi disebabkan 

oleh sistem internal yang tidak mendukung strategi

                                                    [Sumber: Norton dan Kaplan (1992)]

Kaplan dan Norton(1992) memberikan formulasi pemecahan masalah dengan menggunakan empat komponen sistem manajemen strategi, yaitu:

1. Memformulasikan dan mentransformasikan visi dan strategi organisasi      

Ø  Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi keseluruhan proses manajemen;

Ø  Shared vision adalah fondasi bagi pembelajaran strategis;

2. Mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan-tujuan dan tolok ukur strategi.

Ø  Seluruh sasaran organisasi harus selaras, dari manajemen tingkat atas sampai individu paling bawah;

Ø  Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis bagi pemberdayaan pegawai;

Ø  Sistem kompensasi harus terhubung dengan strategi.

3. Merencanakan, menyusun target-target, dan menyelaras inisiatif-inisiatuf strategis.

Ø  stretch targets dibuat dan disetujui;

Ø  Inisiatif strategis secara jelas diidentifikasi;

Ø  Investasi ditentukan oleh strategi;

Ø  Anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka panjang.

4. Mempertinggi umpan bailk dan pembelajaran strategis.

Ø  feedback system digunakan untuk menguji hipotesis dimana strategi sebagai acuan;

Ø  Dibentuk tim problem solving;

Ø  Pengembangan strategi dilakukan secara berkesinambungan.